在我国知名经济师彭剑锋曾言道：从我国到企业，可以说都是在尝试于不确定性中勤奋找寻明确的回答，而如今回答好像早已露出水面——数字化、数字经济的、数字经济。

并且，在过去的的两三年中，大家总是能在各类场所听见社会各界对数字化发展趋向的预测与思索：

腾讯说：“互联网技术的下一场归属于互联网经济（注：产业互联网就是指企业内部结构及全部产业发展的互联网技术化。）。互联网将全方位渗入产业价值链，并对其生产制造、买卖、股权融资、商品流通等过程开展改建更新，可以产生极其丰富的最新情景，巨大提升资源分配高效率。”

马云：“互联网技术 数字化经济发展时期，将是将来商机。”

丁磊说：“2018年，我国数字产业的范围是9.7上千亿，落伍英国5千多亿元，算不上过多。但在产业链数字化经营规模上，这一差别拉开到了8万亿元，仅有英国的 1/4。我国数字经济的的新暴发点、新机会，藏在了‘产业链数字化’这五个字上。”

乃至大家了解的华为公司也早已将企业重任开展了再次定义：把数据全球带到每一个人、每一个家中、每一个机构，搭建物联网的智能化全球。换句话说，将来华为公司要做的就是协助我国企业，完成走向未来的数字化转型。

因而，大家有原因坚信，数字化已经变成我国经济的新突破点与新机遇。与此同时，数字化也已经变为我国企业转型发展趋势的一条“求生之路2”。

时迄今日，数字化的路面一日万里，大家的经济发展早已与数字化水 ** 融，一切不可以搭上数字化顺风车的产业链都是会淘汰，一切不可以进行数字化转型的企业，也都是被踢走！

这也是时期进步的又一关键节点，这也是社会转型的基调。

时期不容易等待步履蹒跚的游客

针对企业来讲，把握住数字化的时期机会早已变成基本上的共识，其目标也是为了更好地从优秀到卓越，促进企业在转型自主创新中连通全产业链，控制成本，提升经营经济效益，提高效益盈利。

可是很遗憾！

传统式企业自身早已产生一整套详细自洽的传统式组织结构和经营模式，但新转变却规定摆脱这种既成事实，产生新的组织协调能力。

在这里一环节中，转过身最快速的是互联网公司，可大家也见到许多企业茫然无奈，不知道如何下手；有一些企业虚以委蛇，仅仅在做表面文章。

归根结底，无非这几个方面：

1、管理层“不知所以”

知名数字化企业Wipro Digital曾有过一份调研，数据显示有40%的企业管理层觉得，在转型中欠缺明晰的战略引导是重要阻碍所属，但许多企业管理人员自身就无法明确提出一套连贯性且清晰的发展趋势战略，他们自己都不清楚要想哪些，需要什么，乃至也不知道该如何去做。因而才会做出一系列的问题决策或是步履蹒跚不前。

数字化转型决不是随波逐流、看运气这么简单，更并不是把老单位冠于“XX推广部”那麼草率的决策。它在磨练企业管理层的总体聪慧——能不能在系统性风险中找寻方位，保持定力，坚持不懈信心。

2、认知能力缺点造成管理决策错乱

数字化、数字经济的、数字时代......在上学时几乎都不容易深层次触碰，这就致使许多人们在进到时代后基本不知哪些算是真正意义上的数字化，企业管理人员也是如此。

针对企业来讲，数字化转型既是必定却也是挑戰，管理层既不可以深入了解什么叫数字时代的发展前景，也不知道自身需要什么更改应和转变，乃至不清楚有什么新的经营方式和优秀人才。

认知能力不配对导致这一部分企业举步维艰，力不从心。

3、见机行事造成转型落后

早起的鸟儿有食吃，应对波涛汹涌的数字化的浪潮，谁先动谁就会有很有可能先吃到数字化时期的收益。因而转型時间就成为了评判一个企业能不能转型取得成功的主要要素。

可是许多企业即使见到发展趋势，也不会立即作出更改，反而是看他人如何干，见到結果了再考虑到自身需不需要干。但是时期不容易等候步履蹒跚的游客，逝者如斯，而未尝往也！

更改从哪里逐渐？

数字化转型决不是只应对某一单位或是把传统式构架换一个名称这么简单，它牵涉到全部企业的不同方面，包含经营模式、工作内容、规章制度、企业文化艺术这些。

仅有操作系统的，有准备的转型线路才可以保证跟得上新时代脚步，取得成功转型。

1、确立的战略总体目标

前边大家早已说到，数字化转型涉及到企业的不同方面，这就规定企业务必建立详细确立的战略设想，保证战略的创新性，立在将来看未来。

必须产生明确的总体目标，包含企业要做什么更改，要实现哪些实际效果，这一总体目标又能转化成什么短中远期个人目标，这种全是管理层必须考量的。

最先，从业务流程战略的总宽上，企业要跨界融合，搭建绿色生态；次之，从战略的髙度上，要跳出来企业与产业链局限性，执行服务平台战略，要不变成竖直服务平台，要不变成横着服务平台。

在这方面大伙儿可以参照腾讯官方的转型战略，2019年3月腾讯公布《产业互联网——构建智能 时代数字生态新图景》汇报，在这个汇报中系统软件详尽说明了腾讯官方即将开展的数字化转型战略及战略。

坚信在未来两年大家会见到一个不一样的腾讯官方，与此同时也将为我国企业给予更加具象化的转型参照。

2、打造出新的企业活力

在数字化时期，企业管理人员的工作中核心是什么？

是盈利吗？

错！

在数字时代，企业管理人员的关键工作是关心企业组员的不断发展，保证组员可以延续性地创造财富，这才算是企业发展趋势的前提和活力。

不必觉得新时期的企业管理方法便是为了更好地业绩考核或是盈利，在数字时代她们都将沦落企业活力稳步增长的附属，仅有人的想像力被刺激了，才可以使企业长期获利。

参照不一样企业的转型过程和有关理论基础研究，我觉得一个志于开展数字化转型的企业，可以遵循下列四个流程，循规蹈矩由浅入深：

第一步：数字化转型尤其团队，目地是界定企业数字化转型的企业愿景和重任，关键目的是探索发现。这时可能是个虚似机构；

第二步：创立数字化转型公司办公室，总体目标是创建管理体制，实际工作中主要是明确企业数字化转型的优先选择顺序。这时可以是个实体线单位；

第三步：内嵌式数据业务组，这时的队伍可以置入不一样各个部门，目地是加快推进机构数字化转型，即时遮盖企业总体范畴的数字化转型；

第四步：专业创立数字化业务流程模块，与第一阶段的人物彻底不一样，每日任务是提升自主创新，尤其是造就突破性的产品与服务及商业运营模式，也是全部企业数字化转型的普及化。

除开以上四个流程，企业还能够开设一个管理机构，专业承担监管转型战略的设计方案和执行，并立即把监管結果意见反馈给企业高管，便于参照和调节。

此外还必须留意企业文化艺术在转型全过程前后半期所具有的主要功效，这一点大家下面会主要讨论。

3、彻底改变企业文化艺术

企业文化尽管无形中，却能在紧要关头促进企业发展趋势，这早就在全世界范畴内产生的共识，也是有许多企业在文化艺术上狠下功夫。一样的，数字化转型阶段也需用同样的企业文化艺术做为支撑点，这对许多传统式企业来讲较为处于被动，因为你要打倒早已宣传策划很多年的老的使命感和服务宗旨，创建新的文化艺术、企业愿景、素质和的共识。

因而，坚定不移的数字化转型企业管理者，就需要下一番时间让职工了解转型产生的益处，让她们搞清楚为什么新的经营模式一定会比老旧的规章制度更强这些。

要是没有充足的形态意识做为基本和前提条件，在转型全过程中许多职工便会不理解不兼容，对转型对策置若罔闻，乃至欺上瞒下随处为难，最后造成转型战略胎儿停育。

这一点我们可以和微软公司学习培训，艾瑞克森·纳德拉在上任CEO后制定了公司宗旨与企业文化艺术，并下手改革创新，使微软公司在短短的数年里盈利提高了数百亿。

除此之外，企业要培养和打造出根据价值观念的数字化领导能力。它主要包含2个层面的含义：

最先，企业家与企业高管精英团队对数字化转型要从机遇导向性转为战略导向性，要将数字化转型做为企业的关键战略，对数字化转型要有的共识，要有数字化转型的系统思考和文化建设，要制定可执行性的数字化行为基本纲领与划时代转型考核指标；要有洗心革面的转型信念与执行能力，要重构数字化时期的重任与不断拼搏 ** ，要敢于担当转型自主创新的义务与风险性；

次之，企业家与高管精英团队，要自身超过，自身转型，超过工作经验工作能力曲线图，对领导能力开展更新换代，打造出数字化新领导能力。

将来的企业内部结构不会再是靠行政规章权威性推动，反而是靠数据驱动文化推动，管理者要从威权领导干部转型变成，根据数字化管理决策的企业愿景型带领与颠覆式创新型领导干部。

结 语

数字化转型并不是一场斩首行动，打过就完后！反而是一场攻坚战，只需电子信息技术在飞速发展，数字化转型就沒有终点站。

正如可口可乐CEO曾提到的：最坏的管理方法规律是要是没有毁坏，就不必修复；在今天的经济发展中，即使事情沒有被毁坏，你也应当亲自毁坏它，因为它将迅速被毁坏。

诚如斯言！

企业转型从不是一蹴而就的，务必开拓创新，由于存活仅有起步没终点站。务必持续应用新技术应用、新方式、新趋势将改革进行到底，持续提升产业链发展模式和战略战略，仅有如此才可以好好活着。

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