本文将讨论以下几点：

经理和员工有什么区别？

二、带百人团队的经理和带十几个人的经理有什么区别？

三、电销团队的管理重点是什么？

   4.电话营销团队和客服团队的本质区别是什么？

五、电销团队KPI有哪些经验？

六、绩效管理有哪些方法？

七、销售团队常用的激励方法有哪些？

作为一个在云计算电子销售行业做了四年的细分领域，我一直想梳理和总结近年来的感受，利用这个机会在芝士社区分享客人，谈谈我近年来的经验和感受，希望给你带来一些共鸣和想法，也希望你能在管理职位的道路上越来越宽，越来越精彩。

经理和员工有什么区别？

a) 工作内容的变化:从业务骨干到经理，不再是执行者，而是任务的推动者和监督者。

   i. 任务的推动者：不能做具体的事情，而是分解任务目标，然后安排给不同的员工，监督执行过程，并定期检查员工的工作结果。例如，每月的销售目标，作为一名经理，需要将销售任务分解并分配给每个人，以便每个员工都能同意这个目标并努力工作，而不是自己做业绩

   ii. 主管：需要每天关注过程数据的执行，如过程数据KPI：通时、通次、AHT；和结果KPI：业绩完成率、转化率、客户单价等

b) 思维意识的变化，学会激励他人：从我做到让每个人都做，经理需要考虑如何驱使他人完成任务，而不是做自己的表现。

c) 学会授权和信任下属：整理一些非关键工作，分配给信任下属执行，并告诉下属挑战，以及你对他的信任和期望。下属会感激你，并尽力完成任务。在执行任务的过程中，即使下属以最愚蠢的方式实现你想要的结果，你也应该给他鲜花和掌声，鼓励他继续这样做，但当他需要你的帮助或项目紧急情况时，你可以提出你的建议。

d) 案例:新经理(以前是Top销售)，每天工作到很晚才下班，而他的团队成员每天都准时下班。

   i. 经过沟通，我发现新经理在自己手中做了太多的工作，包括处理客户的投诉和提交复杂的计划，个团队成员的意图ID，如何改变沟通计划，甚至细节Excel格式等。，这使得新经理只能单点突破，无法整体提升团队。

   ii. 通过One on One谈话，发现他自己也意识到这样不行，但是不知道哪些事该放手。于是引导从关键KPI从销售业绩、产品知识和员工状态三个维度开始：让他安排意向评审会议，向员工报告意向进展；组织如何分享销售技能和想法，如何分享成功案例、产品和计划的卖点，如何鼓励团队成员突破自我限制；授权业务骨干收集汇总表。

   iii. 此外，发现骨干需要大大提高其他个人技能，因此要求他参加管理岗位Excel、PPT培训，提高管理宽度

二、带百人团队的经理和带十几个人的经理有什么区别？

a) 招聘及解聘：

   i. 招聘：找到合适的人才是关键。云电力营销团队的业务特点是工作量大、绩效压力大，还需要了解技术和产品，这需要员工的质量模式：沟通能力强、逻辑能力强、学习意愿好、抗压能力强。这在90年代后的孩子中很难找到。90年代后的大多数人都关注自我价值的实现和工作的不快乐，他们的教育一般都是大学生。此时，经理将需要掌握一套面试方法，以快速识别大量候选人中潜在的员工。

   ii. 最佳招聘实践：

1. 项目宣传会讲行业的未来，讲团队的职业发展机遇，上升空间，讲Top通过这些宣传，销售收入表达了团队的核心价值观：关注个人成长和成就感。这将留住年轻的候选人；

2. 进行群面（4v4或者5v5），组织辩论比赛分为讨论准备（10分钟）、观点陈述（每人1分钟）、自由辩论（15分钟）、评论（每人2分钟）。准备过程取决于谁是谁leader，看看他是如何领导小组讨论的，看看其他人是否有团队精神；观点陈述环节要求每个人表达自己的观点，观察逻辑思维、语言组织能力和表达能力；自由辩论环节考察反应能力、抗压能力、逻辑思维能力和表达能力；最后，评论环节要求候选人说谁是最好的，最坏的，如何实现，调查总结能力和情商；

3. 情景演练:群面优秀的人需要留下来再做一轮1v1场景演练，比如现场给我卖一瓶水或者包里的小东西，我会重点看ta挖掘需求能力和处理异议的能力

4. 最后一个必须问的问题会改善onboard rate与新人培训：今天我只招募一个人，请每个人花2分钟做最后一个声明，为什么团队会雇佣你。这个问题是让候选人再次表明他们的决心，这是一个承诺的过程，一般工资满意，收到offer之后他会选择入职，入职前他会给出一个很好的承诺，这将有利于新人培训的发展。

   iii. 解雇:团队中的每个人都很重要，但总会有绩效差的员工。这个时候怎么解雇？HR投诉或劳动合同 ** 很重要。

1. 不知者无罪:PIP规则必须事先声明，规则简单明了。比如绩效完成率排名后10%，当月无奖金，连续3个月排名后10%，劳动合同终止。不提前说，或者中途改变考核规则，都是团队管理的禁忌。员工意见会很大，稳定性会很差。

2. 根据数据和事实进行评估。许多外国数据对员工进行评估，而不是基于主观判断，许多外国企业做得很好；民营企业和国有企业容易出现主观判断因素。例如，一个大工厂愿意以价值观不一致为评估依据，这很容易成为政治斗争的借口，特别是当老合格的同事评估一个人的价值观不好时，无论他的业务能力有多强，他都不会被重用

3. 解雇谈话技巧：阿里巴巴有一种训练方法叫做摔跤，谈话也有一种叫做摔跤的技巧，具体的谈话技巧我们体验这个摔跤这个词。外国企业注重和平的谈话，许多中国领导人更喜欢谈论员工（责骂）哭，说实话，虽然我不提倡这种方法，但有时可以谈论员工哭也是一种能力，说心，尤其是90名年轻员工，你可以说哭他表明你在他心中有相当大的地位和影响力。我遇到的大多数主管或经理只是一般的谈话，没有太大的效果，随着时间的推移，员工不愿意再沟通。

4. 被解雇的对象应该是那些不想努力工作，阻止别人努力工作的家伙。这样的人会散发出很多负能量。当他们遇到一个时，他们必须杀死一个，永远不要软弱。根据我的经验，这样的学生往往有一定的影响力，工龄较大。他们不相信自己能突破，也不想突破。

b) 搭建团队

   i. 价值观和信任关系：当你管理一个100人的团队时，这个团队实际上是你的缩影，你的一举一动，你的团队。你有什么样的价值观，你下面的人有什么样的价值观。例如：一个老板活力，他的下属肯定会很勇敢；老板是老油条，他的下属大多是老油条；老板OKR执行得好，他的团队OKR都会做的好；一个老板要是积极上进，那整个团队都会积极上进。所以你真的要想好，你自己的风格，以及你和你的一线管理岗的定位和管理风格，其实价值观就是大家坐在一起讨论出来的并且一致认同的观念。这个真的很重要，不是务虚的，你看最近几个财务造价的公司，他们的企业文化里就没有“诚信”这两个字。百人团队的经理和一线经理的信任关系也是至关重要的，是否有下属愿意在关键时刻挺你，他们是否相信你所相信的，是否愿意全情出演，全力表现，全看你们的信任关系如何。很多时候，销售团队就是“因为相信，所以看见”，只有大家都相信团队的愿景能实现，那么我们才能把不可能变成可能！

   ii. 组织结构：您的团队应该分配哪些职位、角色和职责，并对分工和界面有明确的定义。同时，根据岗位职责确定候选人的质量模便招聘或选拔现有人员。特别是当服从0-1在建立一个团队时，需要在开始之前有一个明确的定义。

   iii. 氛围：这种氛围的营造体现在你的管理行动上。例如，如果我提倡成就感，我应该在员工获得业绩后及时给予鲜花和掌声，并给予奖品。如果我在公共场合分享，奖杯和横幅永远不会减少；我提倡成长，这应该随时体现在授权、指导和知识分享上，并不断提及，这样才能有永远不会忘记，必须有回声的效果

c) 监督结果：作为一名大经理，我们不能再关注所有一线员工的工作。如果我们做得不好，我们可以直接干预。我们需要将权力下放给一线经理，让他们去 ** 自己的一线员工，但作为团队经理，仍然需要对团队的结果负责，所以你需要注意这个过程KPI和结果KPI，过程KPI可以提前干预和影响结果KPI这是一个既成事实。当结果不满意时，纠正已经太晚了。我的建议是每天看过程KPI和前一天的结果KPI，只有在出现问题时才能及时纠正偏差。稍后将重点讨论每个指标的管理思路。

d) 专注于培养一线经理：一线经理是否强大是最重要的，这就是为什么阿里巴巴总是强调腿部管理的三把斧头。无论你有多强大，你都不能带来超过30人的团队。最好的配置是12-15一线电销配置一线经理，100人电销团队配置大经理。因此，作为百人团队的经理，你需要注意如何培养这一点6-10一线经理教他们如何带来氛围，如何激励员工，如何提高他们的管理知识，如何管理自己，提高自己是一个问题，你也需要不断认识到这些一线经理的努力，赞扬他们，鼓励他们。一旦赞扬了一个一线经理，几句简单的话实际上让她哭了，突然意识到他们有时太吝啬赞美下属，要求可能太严格，太高。

三、电销团队的管理重点是什么？

a) 价值观&氛围：这是最重要的啊，人们一起叫聚会，心一起叫团队。团队聚集在一起必须有一个共同的主题和理解，这样我们就可以知道除了工作表现，团队的精神、愿景和价值在哪里。许多人认为电子营销团队是一项非常无聊的工作，即不断地打电话、筛选客户、交易，以及每天必须打多少客户，所以这样的工作没有一点精神追求，没有战斗力。如果你知道如此努力地实现中国云计算的普及，你是云计算的传播者，是云计算的包容性，帮助他们实现梦想，那么这种精神和战斗力是非同寻常的。在实现这一愿景的前提下，每个人都同意并努力工作，每个人都会继续成长。这个价值观看起来很大，事实上，它并不大。每天我们都转变这么多云计算行业的新客户，它真的在推动云计算行业的普及。这个行业的增长是由我们自然的团队驱动的。作为一个团队的精神，你必须有一个电话来实现。

b) 销售技能：销售团队，不培养每个人的销售技能，表现，人员成长纯粹是胡说八道。作为团队的领导者，兄弟们已经和你一起工作了一年了。如果他们只是停留在打电话的阶段，这表明团队的领导者有问题。老板自己的生意不好，为什么要求销售必须很强呢？虽然老板不需要亲自话来解决问题，但他必须掌握销售技能。有人问我如何培训销售技能啊，每个销售技能，方法不同，遇到客户案例不同，授权太困难，适合别人不一定适合我啊，我的订单技能他们可能无法学习，也不一定适用。在这方面，看看别人的老美，比如IT工业电销的鼻祖戴尔总结了许多方 ** 的东西，这些都是一般的技能。例如：挖掘需求链接，每个销售问题的问题、方式、语气都不同，客户的答案也不同，那么如何改进呢？** 开看，SPIN销售方法是一套很好的理论，IBM、HP、DELL都在说。但是在你的电销团队里，你该怎么落地呢？-挖掘基本信息（S）询问企业规模和客户职位（KP）、预算、需求发起者等。（P，拉伤口)有哪些问题？这些问题存在多久了？谁提出问题？谁是解决问题的受益者？；加剧痛点（I，撒盐)这些问题对个人、部门、领导有什么潜在影响？；促进交易（N）如果你解决了这些问题，你会得到多少好处？作为一名经理，我们需要逐一解释具体的案例，以便简化复杂性，给员工明确的指导和指导，整合看似独特和个性化的销售技能，使一线员工有一个光谱（方 ** ），随便问问题，只要实现SPIN目的就够了。不要教员工背诵一个单词和一个单词。人永远不是机器，销售也不是机器人。如果你要求背诵单词，时间长了，团队一定会很迟钝（新人可以在早期阶段强制背诵单词，时间长了必须放手。销售是一门灵活创新的艺术，而不是死记硬背）

c) 技术能力：云计算这个行业，作为销售其实是最难的，客户已经可以自助下单了，不需要通过你才能买产品；同时销售又要懂技术，不然客户提的问题一问一个懵，信任感很难建立，成交率自然低。现在业内的要求基本上是销售入行以后6个月内通过各自厂家的云工程师认证考试，例如ACP、TCP、HCIA/P等考试。作为团队的管理者，更要设定这个目标，例如顾问式销售是给大家设定的期望，那就要明确“顾问式”在技术方面有哪些具体的要求，试想一下，如果你的团队人员每个销售都能给客户做解决方案，你觉得你的团队战斗力在几档呢？很多人会说，怎么能拿技术人员的入门标准去要求销售呢？销售哪能学会这么难的技术呢？你要相信人的潜力是无限的，如果你的淘汰规则里就有一条是入职6个月内，通不过ACP考试，就直接淘汰，你看看这些销售是否会努力学习？其实这样做也是对员工好，看似严苛，实际上对他们的未来职业发展大有好处，自身实力硬，以后在这个市场才好存活。最后，其实团队里并不是所有人都适合做销售，提倡技术学习，也可以为那些有钻研的同学提供一个职场晋升的机会，也会通过他们营造学习型团队的氛围，自我造血，自我前进。记住，当有的同学拿到了认证时，你要大搞特搞的给掌声，给鲜花，搞荣誉墙！

d) 电销团队还需要有一些呼叫中心基本的管理模块，例如：绩效管理、过程管理、人员管理、招聘管理、质量管理、风险管理、排班管理、成本管理、培训管理、流程管理，这些管理是呼叫中心COPC定义的，大家可以去参考这个体系设计自己团队的管理模块，内容太大，不过多描述。

四、电销团队和客服团队的本质区别是什么？

前一段时间，我夫人面试腾讯的一个岗位，被问到客户团队和销售团队的本质区别是什么，她回来问我，我感觉要从思维意识和管理方式两个维度来思考：

a) 思维意识：销售团队的目标是不断的提升业绩创造利润，强调的是如何做的更好，追求的是突破；客服团队是维持较高的客户满意度，强调改善那些不满意因素，追求的是持续的稳定性；两者本质上有着巨大的差别，所以你也会看到客服团队出身的领导和销售团队出身的领导，在思维意识方面有着巨大的差异，一个主攻，一个主守。

b) 管理方式：

i. 销售团队：如果还是用去年的方法，最多只能达到一样的增长率，无法突破获得更高的增长率。所以销售团队的管理讲究创新，讲究激励员工突破自己的天花板，有时甚至剑走偏锋，鼓励员工大胆尝试新方法，新话术，甚至新套路和一些小伎俩，让员工每天都鸡血满满，勇往直前。在这种氛围下，必然会失去一些“理性”，更看重“感性”。大家看阿里云，几乎每年都会做一次销售团队的组织结构调整，新上来的老板肯定不会重复去年的销售方法，因为没法有大的突破，逼着自己创新。同样是一年以后要被考核的，不如自己创新一把，一旦成功了，那就功成名就了。另外，销售团队的激励管理也是开放性的，就是做的越多，奖金越多，是“加法”甚至“乘法”的奖励思路。

ii. 客服团队：在客服团队经常听到的是如何用六西格玛方法改善客户服务质量，提升客户满意度，这就意味着，要告诉员工不能做什么，或者每个业务的标准动作是什么？而且激励制度往往是扣分制，就是告诉你，你做到满分能拿到5000块奖金，但是实际上每个月你都拿不满，因为你不可能每个动作都标准，总会被扣分，这是“减法”甚至“除法”的管理思路。时间久了，可想而知，一线员工就是纯机械化的处理业务，变成了“机器人”，不会问为什么，当然也不会有异动。那么从这样的一线同学中提升起来的管理者，往往也缺乏问why的能力，至少需要时间去反思，去调整。不是说客服团队没有创新，客服团队的大部分创新，都在如何减少异动因子方面，很少有翻倍的增长，因为客服团队讲究的是稳定。客服满意度的最高值就是所有客户都满意，不可能100%的客户全部超出满意度。我曾遇到过几个资深的客服团队经理，潜移默化基本都是扣分管理思想，就是你做不好啥，你就会被怎样，我就要怎样处理你，这点很可怕的，尤其在90后里，他们根本不吃这一套。大家有则改之无则加勉吧。

五、电销团队的KPI有哪些？有哪些关注点？

i. 过程KPI： 电销团队的主要过程KPI有通时、通次、AHT、接通率、外呼个数、ACW、小休时长、meeting time、training time，这里重点分享一些管理经验：

1. 外呼团队的通时，一般白天8小时内达到2.5-3小时是合理的状态，如果算上晚上加班，可以达到3.5甚至4小时。这个时长不是越高越好，要通过质检看沟通的效率、话术、销售技巧

2. 通次：一般在60-80个接通，但是要注意是否在30秒以上。如果一个员工能达到通次要求，但是大部分都在30秒以下，那说明员工的开场白绝对有问题，甚至态度有问题了

3. AHT：OB的Top销售的AHT大概在150-200秒左右，这个值不是越高越好。电销团队讲究的是沟通效率，Top销售往往几个问题就能搞清是否是意向客户或者值得培养的客户，有很好的快速结束聊天又不让客户反感的话术。IB的看团队要求，如果是销售导向的，则也在150-200秒之间，这里有个悖论，就是IB往往被要求有客服意识，以服务为导向了，反而让员工畏手畏脚，这不能讲那不能说的，后面会讨论一下销售和客服团队的管理区别

4. 外呼个数多但是接通率低的员工需要额外注意，可能盘库的方法出了问题，需要看他打了哪些客户，为啥一直接不通。如果是接通率普遍的低，那就是这批客户资源出了问题，引流来的都是无效客户

5. ACW其实是电销团队想提效的最佳改善点，比如记小计的速度，甚至打字速度，搜索客户提问的解决方案等等，这些都有改善的空间

ii. 结果KPI：电销团队的结果KPI一般有销售额、GAP额、业绩完成率、转化率、续约率、整体客单价、单品客单价、订单数、客户数

1. 销售额，就是指真金白银，做了多少业绩，比如这个月做了50万的业绩，那就是财务收到了50万RMB。这里要关注的是新购业绩、老购新业绩和续费业绩。有的公司会混在一起看，这样就不知道具体的贡献值，。良好的业绩占比应该是新购和老购新当月订单收入的50%以上，尤其是新购占比越高，说明新客户越来越多，市场占有率才会逐步提升。

2. GAP额，一般上市公司比较关注这个业绩，特指一个月的客户消费金额，一年周期的订单需要除以12个月的，看GAP额增长多少，这才意味着每个月的真实收入有多少。但是这个值想直接与销售关联，是很难的，因为很多公司的CRM系统里算不出一个客户当月的GAP值。例如一个客户在不同的月份买了不同周期的产品，那么GAP值对于销售来说是个痛苦的事，而且想提升这个值，太难了。当一个电销名下有300个客户时，你让他提升当月的GAP收入，就太难了，销售是没有抓手的，不知道该优先找哪个客户，他需要一个一个客户的查当月有哪些GAP收入，是否要到期，是否要降级等等。这种把公司财务指标对经理的要求，直接跟一线电话销售的KPI挂钩的方法，我一直觉得不妥，让BD这么考核还有可能，因为客户数少，好追踪；让电销这么搞，每天又那么多过程指标任务，根本不现实。当然了，如果CRM系统足够智能，可以为一线销售直接分析出哪些客户快到期了，哪些客户在GAP值里有较大的影响因子，那就会方便很多。CRM不强，就不要考核电销的GAP收入。

3. 客单价其实是一个电销人员能力的体现，尤其是做大单跟大客户的能力体现，每个月的Top销售的客单价都不会低的，一定有大单。那么提升客单价就需要之前说的抓技术提案能力和销售能力了。

4. 转化率也会体现电销人员的能力和勤奋度，越努力的同学，转化率不会太低。但是如果一个销售特别努力，经常加班，转化率却很低，那就说明他的知识和销售技巧有问题了，需要设定赋能改善计划了

5. 续约率是考察电销人员在老客户维护方面的能力。不能在客户快到期了才问客户是否需要续约，这个是需要提前干预的，比如提前一个月就电话沟通，重要的客户甚至要每两周就拜访一次，看看最近业务进展如何，客户体验如何，是否有流失的风险。另外一个就是避免销售引导老客户从续费变新购，因为这个行业是续费的价格超高，客户甚至愿意为了每年省点钱而迁移业务，走新购的价格。

六、绩效管理有哪些方法？

a) ASK模型：员工绩效不好，一般是态度（A）、技能（S）、知识（K）三个维度出了问题。技能和知识都可以通过培训进行改善，但最难改善的是态度问题。当一个人的心出了问题，对他说啥都没用，而改善员工的态度问题，取决于你平时对他的影响力和信任程度。如果平时你都漠不关心员工，不知道员工最想要的是什么，有什么喜好，有什么追求，最后出了问题去谈话，那几乎跟没谈一样。我的第一任领导老胡这方面就很厉害，每个员工的思想动态和喜好把握的清清楚楚，所以团队的稳定性非常强，成材率也高，我至今也很钦佩他的管理能力和人格魅力，我当时很喜欢跟他聊自己的想法，现在的管理风格受他的影响也很大。人生的第一个领导非常重要的，在这里也感谢老胡当年的栽培。

b) 早晚会：早晚会是电销团队的重要管理动作，在阿里叫“早启动，晚效率”，我自己总结的早晚会流程如下，大家可以借鉴：

i. 早会：

1. 互动：早晨来了，先玩个游戏或者开个玩笑

2. 简述昨天的业绩、过程，表扬昨天优秀的同学

3. 技术、产品知识分享

4. 明确今天上午的目标和下午的目标，例如过程目标、业绩目标、搞定哪个客户等等

5. 聚气：一起喊口号，开始新的一天

ii. 晚会

1. 汇总当天的过程结果和业绩指标

2. 表扬当天的优秀员工和成功案例

3. 优秀员工分享、案例分享

4. 问题收集，当天遇到的业务问题或者客户问题，做好记录并等待向上反馈

5. 总结、提炼可行的方法和经验

6. 鼓励优秀员工设定更有挑战性的目标

c) 三板斧:阿里非常出名的三板斧，具体的内容大家可以买书或者看很多老阿里出来的人做的培训，我在这里就不复述了。个人觉得总结的很精辟，百人团队的经理一定要好好看看，学习一下

i. 腿部三板斧：定目标、抓过程、拿结果

ii. 腰部三板斧：hire and fire、team building、get result

七、常用的激励手段有哪些？

a) 目标激励：把每个月的业绩目标和个人发展联系起来，把目标定到员工心里才是成功的定目标。这点需要百人团队经理教一线经理，做好演示，手把手的教，这点不要怕麻烦，订好了目标，全团队才会万众一心万马奔腾。月初的启动大会是经理做表率和激励的最佳抓手，在大会上把基调、氛围都搞起来，让员工燃起来，才会有效果。月初启动大会的流程：上个月业绩情况汇总-》优秀项目表彰-》Top员工颁奖-》Top员工分享-》本月团队目标公布-》本月业绩抓手策略方向-》上月Top员工报目标-》其他员工发起挑战-》一线经理报目标-》团队PK-》总结并结束

b) 物质激励：设定奖金激励规则，一定要从简，让员工自己能算出奖金，不可设计的复杂，否则员工会失去动力。另外，第一名的奖金额度一定是最后一名拿奖金者的10倍-20倍，这样才有激励效果，切记大家都差不多，均分奖金，失去了激励的目的

c) 精神激励：奖杯、锦旗、荣誉墙、百万英雄俱乐部等等，各种荣誉要给足

d) 环境激励：现场的装修要有氛围，例如战队的照片、PK的照片、小组上方挂满锦旗、战鼓、口号、标语等等

e) 培训激励：培训不是所有人都可以参加的，只有优秀的员工才能参加培训，并且要全员宣布、恭喜他参加培训，当然了，组织的培训一定是有质量的。员工参加完培训后，要让他分享或者在团队内给其他人培训。

f) PK激励：营造竞赛的氛围，但不是竞争。先要让一线经理意识到PK的重要性，然后再让队员意识到，这样才能全员认真对待，尤其是在冲高日的竞赛，获胜的团队要组织聚餐，分享胜利果实；输了的团队也要聚餐，遇到困难了，才会更有凝聚力，同时也要客观的分析各自的能力，让大家自主的提升，主动进步。这里可以看经理自己的动员能力，是否能把90后孩子的自我价值实现诉求调动起来

g) 榜样激励：优秀的Top销售一定要当众表扬，不要吝惜鲜花和掌声，表扬的方式多种多样，同时也要让Top销售自己分享，经理需要帮助他做好分享，这样也是在培养骨干，让Top销售更深入的总结思考，能力会越来越强的

h) 授权激励：高级经理把自己手中的一些工作内容适当的授权给一线经理处理，一线经理把自己的一些工作授权给组员做，这样既是一种信任又是一种对下属的历练，例如让某个经理策划一次月度启动会，看他的组织协调能力和创新能力等等。

案例：给大家推荐一个比较好的激励方案思路：本月的业绩排名将决定下个月的激励系数，例如本月的前五名，下个月的提成点数是正常等级的1.5倍，这样做的好处是要求销售月月都要做到Top，奖金才会高，一个月高只是当月好，持续好才是真的好。

以上是粗略的分享了一些带团队的经验和案例，以后有机会可以拆开每个大的模块跟大家细聊，感谢媳妇的支持，感谢芝士社群提供的分享平台和分享机会，我们一起分享，一起探讨，一起进步！