关于B2B SaaS我读过几本销售实战和组织管理的书。到目前为止，还没有一本书比雅各好。·范德库伊和费尔南多·硅谷蓝图: 新一代销售组织快速增长的秘密给我带来了震撼。

自上次总结过的“如何成就一门SaaS生意”（https://zhuanlan.zhihu.com/p/13395972)之后，我打算系统地写下硅谷蓝图的概念和方 ** ，以供各位SaaS参考行业从业人员。

用一句话来说，销售没有什么特别的魔法，它需要正确的过程、正确的工具、明确的技能和强大的组织结构。

注：本书中的一些观点和建议可能更适合美国的销售文化和生态，但有效的销售逻辑和工具仍值得借鉴。

目录

   I. SaaS三个客户级别的企业

   II. 建立以客户为中心的销售模式

III. 重新理解SaaS销售成本

   IV. SaaS销售组织的部署和分工

   V. 细化的销售流程与环节

   VI. 以数据驱动的销售模式

VII. 建立全能SaaS销售单元

VIII. 巧用高效的销售工具

   IX. 新时代内容营销

   X. 结语及附录（SaaS销售人员的职责明细)

I. SaaS三个客户级别的企业

在销售过程中，任何企业往往根据一些自定的标准对客户进行分类SaaS根据客户的收入、潜在客户的数量和服务成本，企业大致可以将客户分为1)专业用户和微型企业；2)中小企业；3)大型企业。

理想情况下，企业一般只面对三个层次中的一个层次，并根据这个层次的客户采取相应的行动。如果企业需要同时面对两三个层次的客户，则必须明确划分每个层次的相应人员。准确定位产品、销售和客户开发的目标非常重要（见图1）。

图1：根据业务层面建立销售组织结构，pp.23

一般来说，在美国，成功SaaS企业在中小企业市场取得了成功。这一级别的客户要求销售团队通过在线和离线销售模式准确筛选潜在客户，并在客户经理对接后及时提供服务，销售周期相对较短。对于大型企业的销售，往往更关注SaaS根据利益相关者的要求，对企业内部资源整合与合作进行定制化服务、技术整合方案、投资收益比分析，销售周期较长。

因此，SaaS企业应尽快为不同层次的客户建立监控指标（销售周期、平均定价、客户流失率等），及时调整销售组织结构，深入挖掘客户价值。

II. 建立以客户为中心的销售模式

下一步是建立自己的客户级别，SaaS企业应注重客户将如何购买

图2：客户流程，Pp.30

从这张图的底部，你可以看到SaaS客户旅程可分为五种不同的体验：1）认知阶段-注意产品；2)教育阶段；-帮助客户理解；3)决策支持阶段；4)使用培训阶段；5)使用/额外购买阶段。

过去，传统的软件销售模式以销售为导向，只关注交易达成前的阶段（见图3）。

图3：以销售为中心的销售模式，pp.31

但是，SaaS销售团队不仅要实现交易，还要实现月费收入任务，实现盈利。SaaS企业必须建立以客户为中心的销售模式，在第二点教育和第五点投入更多的时间和精力(见图4)。

图4：以客户为中心的销售模式，pp.32

III. 重新理解SaaS销售成本

如上所述，在这种以客户为中心的新兴销售模式下，SaaS除了客户获取成本外，企业还关注客户获取成本（CAC,customer acqusition cost），还要注意客户留存成本（CRC,customer retention cost)。

那么CAC和CRC它通常是如何组成的？范德库伊给出了以下答案：

客户获取成本（CAC）通常包括上个月所有市场和销售成本与本月订单数量的比例，其主要组成部分包括：

◎　人员（P）：工资、奖金等费用。

◎　内容（C）： ** 、视频、博客、活动、网络研讨会等。

◎　工具（T）：CRM、MAS及各种SaaS销售工具。

客户保留费（CRC）一般包括企业为保留和培养现有客户而投入的所有费用，其主要成分如下：

◎　人员（P）：成功的客户团队、交易管理团队、专业的客户服务和培训师的工资。

◎　内容（C）：客户忠诚度管理、客户培训程序、客户营销。

◎　工具（T）：客户管理与培训体系。

如果以图表的形式，从左边的认知和教育到决策支持阶段的努力CAC，右侧的使用培训和使用/增购阶段付出了代价CRC(见图5):

图五：理解CAC和CRC，pp46-47

强调的原因CAC和CRC，是因为很多SaaS企业往往各种隐性成本，企业往往会影响企业实现盈利的时间。特别是对于SaaS企业的利润来源是按期收费产生的资本收入，总收入应大于企业的软件开发和维护成本。

所以，SaaS企业高管应密切关注客户数量达到利润点的具体天数，其计算公式为：

利润达到天数=(客户获取成本 客户运营成本 客户留存成本)/月收入。

IV. SaaS销售组织的部署和分工

范德库伊认为，一家重视分工合作、以客户为导向的公司SaaS企业销售组织的结构应（见图6）：

图六：SaaS3.0销售组织，pp.72

图6显示，销售组织内部的职位根据三个客户级别进行划分，每个级别都需要匹配特定的工具、技能和内容。

下图是一个更详细的销售人员和操作流程的拆解(见图7):

图七：SaaS3.0销售组织的人员和经营模式，pp.74

图中涉及的销售职位包括：

MD-Marketing Development Representative：负责客户的开发和合格客户的筛选

SDR-Sales Development Represetative：负责外呼客户的发展

BDR-Business Development Representative：负责与其他企业的发展伙伴和战略合作

AE-Account Executive：负责中小企业销售/网上销售

FAE-Field Account Executive：负责大型企业销售/区域销售

C ** -Client Success Manager：负责安排产品使用培训，帮助客户正式使用。

C ** /AM-Account Manager：负责客户续费、向上销售和交叉销售

通过销售员工在不同岗位上的，SaaS只有这样，企业才能大规模放大成功，以更高的专业化程度为客户带来价值。

V. 细化销售流程

范德库伊在确立明确的销售职位和职责后指出，因为SaaS销售业务的重复性决定了企业必须注意过程的控制，因此他给出了五个步骤来建立销售过程：

第一步：列出所有销售活动

第二步:根据执行角色对活动进行分类

第三步：找到空白和重复的地方

第四步：衡量各种角色的表现

第五步:修改、简化、添加和加强流程的各个阶段，最终形成简化的销售流程

图8:以客户为中心SaaS销售过程结构，pp.102-103

如图8所示，以客户为中心SaaS销售流程包括了：

1)由SDR挖掘呼叫客户；

2）由MDR负责客户开发；

3）有AE负责销售开发；

4）由C ** 负责客户培训前期准备；

5）由C ** 负责使用培训；

6）由C ** 负责的续约；

7）由AM/AE负责交叉销售；

8）由C ** /AM/AE负责向上销售；

9）由C ** 负责客户流失流程；

10）由C ** 负责客户保留流程；

11）由C ** 负责建立粉丝社区。

这样，明确细分的十一个环节可以通过认知正确引导潜在客户转化为肖像客户，通过教育转化Wie意向客户，然后从测量支持转变为承诺购买，成功激活使用培训，持续使用和购买，实现最终月收入。

在这个过程中，如果企业能有意识地设计一些销售指南和视频培训来演示解决方案，那自然是最好的(见图9)。

图9:销售流程改进方案，pp.107

VI. 以数据驱动的销售模式

范德库伊除了建立明确的销售流程外，还认为这是一个成功的家庭SaaS企业还必须收集高质量的实时数据，记录销售活动，评估各销售流程的成败，准确衡量和预测销售业绩。

这些数据主要分为以下三种类型(见图10):

◎可量化数据：通过跟踪肖像客户、意向客户或交易客户数量形成的衡量指标。

◎转换数据：通过比较某些测量指标获得的重要转换率数据。例如，如果每100个肖像客户中有55个意向客户，则当前肖像客户转换为意向客户的转换率为55%。

◎绩效数据：我们可以使用多个测量指标数据来计算所需的数据。例如，我们可以在30天内计算营销活动产生的月收入、某些客户的销售周期、客户流失率、向上销售的客户比率、既定客户的流入速度和交易率SDR在线销售团队和区域销售团队之间的渠道客户数量CAC等等。

图1：数据驱动销售组织的关键指标，pp.92

这些数据必须以图表的形式展现出来，如果可能的话要聘用专业人员来做数据分析的工作。

那么如何利用这些数据来计算商机数量，预测企业收入呢？这个公式很简单(见图11):

图11:计算所需商机数量，pp.144

为了实现每月2万美元的目标，企业可以轻松计算各阶段所需的交易客户、意向客户或肖像客户的数量，以便分配自己的销售团队人员负责这一环节（见图12）。

图十二：SaaS销售团队的人员分配，pp.148

可以说，企业只要掌握了转化率，就能真正优化销售流程，做好销售人员的分工。

VII. 建立全能SaaS销售单元

传统的销售团队往往由多个孤岛组成，呼叫中心SDR、在家办公的AE、集中办公的C ** 各自为战。范德库伊提出，SaaS企业应要求每个销售团队都有各种各样的销售角色来促进客户的转型。他还称这个团队为POD销售团队(见图13)。

图13:以客户为中心POD结构，pp.162

所有POD它们之间的共同点是，它们都围绕着特定的市场工作。他们将通过评估市场情况为自己设定多个目标，最重要的是，团队的所有成员都将在同一个办公点工作。该结构具有以下优点：

◎ POD通过多个销售阶段，结构性的销售模式可以自然地引导客户。

◎ POD该模型可以为公司的销售业绩带来可调的大规模增长。

◎ 每个POD销售团队独立运作。

◎ POD自然竞争关系将在销售团队之间形成。

图十四：POD结构人员构成，pp.163

比如图十四中POD是由一个MDR、一个SDR、三个AE和一个C ** 假设员工年薪目标成本为60万美元，绩效目标是年费收入为120万美元至160万美元。这种关系模式有利于公司实现成本的灵活控制，并制定相应的计划来实现销售的大规模增长。

POD结构还可以使公司以更结构化的方式实现收入增长，其成功率将更高。例如，假设上述POD如果结构能够成功推动和实现月收入2万美元的目标，我们就会明白，如果月收入达到6万美元，公司至少需要三个这样的收入POD(见图十五)。

图十五：POD结构为销售提供更多的升职机会，pp.166

值得注意的是，根据目标市场/区域/行业之间的差异，每个公司POD团队中的人员配置不一定完全相同，企业应根据业务需要灵活配置不同的人员POD团队，与时俱进，调整团队结构。

VIII. 巧用高效的销售工具

为了进一步提高销售速度，在新时代使用一些销售工具往往可以事半功倍。

图16中大致分布了市场上现有的销售工具：

图16:销售自动化技术栈，pp.114-115

面对这些琳琅满目的选择，范德库伊建议销售团队首先：

第一步:选择销售流程:

第二步：确定完成销售所需的工具

第三步：制作示意图，标记所有需要使用的工具

第四步：找到并补充工具缺失的部分，避免工具的重复使用

第五步：指派各团队中的专业人员去使用相应的销售工具

在此基础上，销售团队在选择合适的工具时需要考虑以下几个方面：

◎能否加强与客户的互动？

◎服务的有效时间是否从每天8小时变为每天24小时？

◎能否减少对客户的响应时间，从小时计算到分钟计算？

◎能否为销售提供准确的洞察力(数据)，解释什么可以帮助，这些数据信息可用的原因和原因其涉及的参考指标都有哪些？

◎　是否能够让员工的工作变得更加轻松？

只有当上述问题的答案是肯定时，企业才应当考虑购置某款销售工具。只有将正确的工具放在训练有素的销售人员手里，工具才能帮助销售团毒实现成倍的增长。

IX. 新时代的内容营销

除了借助销售工具，成功的SaaS企业需要巧妙地利用内容营销，在销售的五个阶段中为客户提供以专业洞见为基础的内容，让内容助推企业的销售。

在过去，传统内容投放的重点是建立客户认知，但是海量的认知阶段的内容让用户感到迷茫，企业反而忽视了在最重要的客户教育、使用培训和增购阶段上的投放。

图十七：传统的内容投放，pp.128

因此，范德库伊建议SaaS企业转变内容投放的策略，关注可视化内容（视频）的需求，鼓励客户资产内容，并建立内容发布平台确保客户能够轻松地浏览信息，如图十八和图十九。

图十八：销售团队的内容生成，pp.130

图十九：教育性内容培养客户认知，pp.131

这种结合内容营销的推广模式，对于企业的销售人员的要求是更高的。AE和SDR应当懂得如何利用自己常年维护的线上内容渠道来分享各种活动和事件经历（博客发文）。他们应当每天坚持这项工作，并将其内化为一种职业习惯；还要懂得如何自如地运用白板和视频等工具来制作视觉化的产品演示材料。

这么做，都是因为SaaS企业需要将内容转变为新型的外呼销售工具，销售人员必须成为新型内容的创作者（见图二十），不再一味追求“大单和大客户”。

图二十：新时代的销售精英也是内容制作高手，pp.132

X. 结语

《硅谷蓝图》这本书包含了大量的细节和图表，短短一篇文章并不足以总结出这本书的精华。我强烈建议大家买一本实体书在家时时翻阅。在如今激烈的市场竞争环境下，销售就是一个靠细节取胜的游戏，范德库伊想要教育我们的无非就这三点：

1） 以客户为中心：要根据客户的购买方式来决定销售方法。按步骤描绘出希望客户能够拥有的购买体验（可以更加雄心勃勃一点），之后再据此为客户建立一套合理的销售流程。

2） 设计先行：依据恰当的衡量指标和比率来构建销售组织，同时我们希望有一点已经表达清楚了，那就是不要没有切实计划就开始行动。

3）先建立正确的销售模式，然后再让公司实现规模化发展：大胆前进，但不要朝着失败的方向去做规模化。我们要先建立正确的销售模式，这样就不会浪费时间。时间是唯一无法被取代的资源。面对今天快速变化的市场，只要竞争对手比你快，他们就能先行一步，进入我们投入了大量市场推广费用才打开的市场，并且从中赚到钱。

感谢大家花了这么长的时间来阅读和学习SaaS企业的销售实战经验。

附录—SaaS销售人员的职责明细（pp.75-79）

MD-Marketing Development Representative：负责集客客户的开发和合格客户的筛选

◎　接受画像客户的问题咨询。

◎　按优先顺序划分画像客户级别，用技巧和工具甄别出高意向客户。

◎　了解客户并第一时间联系他们。

◎　确定意向客户：

○　将意向客户交由FAE（针对大型企业）或AE（针对中小型企业）负责，或让客户走自服务销售流程。

○　标注非意向客户，这些客户当中有些还可以再培养（或引向自服务销售流程）。

○　当潜在客户被接纳后，MDR可获得佣金。

SDR-Sales Development Represetative：负责外呼客户的开发

◎　通过以下渠道发展意向客户：

○　查看AE提供的前50名客户名单，从中发现切入点。

○　从管理层选定的目标市场中挖掘意向客户。

◎　调查和确定合格的目标客户。

◎　通过电子邮件、电话、聊天等形式与客户进行专业性的对话，了解客户需求。

◎　根据客户意向对他们进行区分：

○　将合格的意向客户交由FAE或AE负责。

○　标注非意向客户，其中有些客户可以进行再培养（或引向自服务销售流程）。

◎　当潜在客户被接纳后，SDR可获得佣金。

BDR-Business Development Representative：负责和其他企业发展伙伴及战略合作关系

◎　对战略合作感兴趣的伙伴会交由BDR负责。

◎ BDR负责为合作伙伴团队安排培训，监察双方合作业务的整合情况，并培养对方和己方拥有相同的业务认知。

◎ BDR频繁组织活动，吸引合作方的客户前来参加，由此提升己方产品在这些客户中的印象。

◎　合作伙伴在某一目标市场挖掘和发展出潜在客户后，由BDR负责区分这些客户的意向。

◎　将意向客户交由FAE或AE负责。

◎　当潜在客户被接纳后，BDR获得佣金。

AE-Account Executive：负责中小型企业销售／线上销售

◎　接收意向客户并安排初次客户咨询（第一次联络）。

◎　识别客户面临的难题，并向客户提 ** 品演示。

◎　为客户提供有价值的专业意见。

◎　协助客户选定产品。

◎　准备服务协议文件／报价。

◎　安排好客户的使用培训事宜。

◎　将客户移交给C ** 团队。

◎ AE全程负责确定客户的合同价值、成交概率、销售周期、合同条款和付款协议等内容。

◎　将负责区域内排名前50的潜在客户列入名单（提交给SDR）。

FAE-Field Account Executive：负责大型企业销售／区域销售

◎　接收区域内意向客户并安排初次客户咨询或产品演示。

◎　识别客户面临的难题，并与己方的产品、服务进行匹配：

○　发现该难题在客户公司引发的问题及其影响

○　了解客户的购买流程

○　从客户各部门及其成员身上获得有助销售的洞察信息

○　帮助企业建立新的转变目标

◎　与管理层在项目投入问题上达成共识。

◎　协助客户通过整个购买流程并不断提供有价值的专业意见，包括到场支持公司的产品演示和从对方处获取更多洞察信息等。

◎　协助客户完成购买。

◎　安排好客户的使用培训事宜。

◎　将客户移交给C ** 团队。

◎　参与客户使用培训环节。

◎　帮助客户不同部门及其团队掌握对产品的适应和使用。

C ** -Client Success Manager：负责安排产品使用培训并帮助客户开始正式使用

◎　规划产品的安装启动并制定后续沟通计划。

◎　重新确认对培训的预期、计划和目标。

◎　确保软件的集成／安装／启动无误，并能在预算和预定的时间之内完成对第一个用户使用权限的激活。

◎　对后续服务和软件使用情况进行监督。

◎　对每笔交易设定重要事件提醒，包括产品的安全升级提醒、向上销售机会提醒、交叉销售机会提醒、续费提醒，等等。

C ** /AM-Account Manager：负责客户续费和向上销售及交叉销售

◎　确保客户对产品的持续使用，从当前服务中挖掘新的价值点，并将新发现的价值点信息传递给客户知晓。

◎　在客户群中打造一个有对服务满意者在内的产品社群。

◎　出现产品扩充机会时，由C ** 制定最佳行动计划并执行。C ** 还可以帮助完成续约和提醒销售专员（AE/FAE/AM）协助客户完成购买流程。

◎　确保客户持续使用产品以保证月费营收的持续性。

线上：自服务型销售渠道

◎　主要涉及小型交易客户、非意向客户或自行选择走自服务销售渠道的客户。

◎　客户自主观看视频并试用服务。

◎　客户的在线互动行为会受到关注，公司可根据其在线互动行为重新从中筛选意向客户。

◎　客户自行负责产品的安装和使用，公司会关注客户的使用情况，避免客户出现不满。

◎　由于系统整合的目的，一些客户会向公司寻求付费安装支付。

◎　公司能监测到客户对产品的使用情况，也能了解到他们是否从客户社群中获得了支持。

◎　有些客户会向公司寻求某些高级支持。

◎　公司可从中获得低成本的月费营收，并能通过预测分析系统进一步挖掘向上销售的机会。