文：互联网江湖 作者：刘志刚

疫情影响下，投资低迷，企业服务级市场迎来春天。

数据显示，今年第一季度，新经济项新经济投资占企业服务市场的六分之一。今年4月，被称为独角兽捕手的朱晓虎也公开表示：17年前SARS今年的疫情也可能成为企业服务业的转折点，促进了电子商务的发展SaaS是未来10年的长周期。

疫情是对整个行业数字化程度的突击考验。旅游、航空、传统零售等线下业态行业受到疫情的严重冲击，但线上医疗、线上教育、短视频、远程办公等行业成本低，客户获取成本快速增长。

疫情客观上加速了我国产业数字化进程。餐饮作为线下经济的代表性产业，面对疫情，各个领域的龙头甚至腰部公司都开启了上数模式，高频低价的行业特色深受资本市场青睐。

加华资本创始合伙人兼董事长宋向前表示：此时，这是优质企业普遍降低估值、回归估值的机会，尤其是优质餐饮企业。平时现金流很好，大部分都不需要投资。现在可能有机会，也可能是一生中最好的机会。

餐饮企业受到资本市场的欢迎，巨头企业也在加快企业服务市场的布局，在互联网上（ID：VIPIT1）看来，餐饮Saas市场越热，巨头们就越聚餐——聚焦餐饮市场，最终就越有可能成为巨人的晚餐。

巨头做东的晚餐

20182003年3月，美团还领先餐饮服务提供商奥琪玮2亿元C轮融资。奥琦玮随后于2018年5月收购另一家由美团曾参投过的餐饮服务商天子星；

20185月，美团全资收购餐饮SaaS屏芯技术服务商；

在疫情的影响下，今年的收购行动更加明显:

20202月，腾讯微盟收购雅座。

该赛道的龙头公司客如云，2015年底在新三板上市，但18年后宣布退市。财务报告显示，2016年和2017年，客如云累计亏损约1.51亿元。天眼查显示，2020年2月，客如云加入阿里商业运营系统生态，同云始终成为阿里本地生活的全资子公司。

2020年6月，天眼查数据显示，餐饮SaaS北京多来信息技术有限公司是系统服务提供商的主体，发生了许多工商变化。其中，投资者增加了美团关联公司天津三快科技有限公司、大众点评关联公司上海汉涛信息咨询有限公司等持股比例分别为4.60%和2. ** %，分别排名第六和第十大股东。

餐饮SaaS这条赛道日益成为巨人的聚餐。

1.餐饮SaaS本质是连接而不是管理工具

了解这一本质，我们很容易理解为什么巨头如此专注。

餐饮SaaS也就是说，服务提供商为餐饮业提供预订系统、订购系统和收银员POS软件，如系统、外卖系统、会员管理系统、排队系统等。它们都是通过技术提高餐饮企业的效率，改善用户体验。

表面上是管理工具，本质上是连接器。美团和阿里本地生活以公共域流的形式连接，SaaS是私域流量的连接，是餐饮与用户关系的运营枢纽。平台负责分流，餐饮SaaS系统负责流量运行。从生态角度来看，两者的合作是一个完整的闭环。

2.餐饮SaaS混战的背后是当地生活轨道之战

餐饮SaaS它是交通运作的重要组成部分，其混战背后本质上是当地生活轨道之争。

本地生活战场可谓是硝烟弥漫，阿里本地生活与美团之间打的不可开交，C端用户层面围住堵截，可是短期内很难扭转战局，B终端是不同的，通过收购，股票可以快速提高市场竞争力，客户于今年2月收购。3月，支付宝宣布转型为当地的生活服务平台。

此外，本地生活轨道是典型的双边市场和餐饮SaaS服务群体和当地生活B端餐饮商家重叠度高，本地生活不仅抢用户，也抢商家。

在巨人的生态布局下，没有一个行业能够独善其身。理论上，它不小也不漂亮。战斗从来不是局部战争，而是系统战争。系统战争的背后是巨人之争。神仙战斗，小独角兽只是棋子。一家投资机构的业务经理来自互联网（DI：VIPIT1）表示。

其实，餐饮SaaS是个不错的赛道，O2O大火避开了最耀眼的锋芒，选择了B当时巨头们没时间照顾端服务，等等C结束，再转战B此时企业成长起来，能被巨头收购也是一种运气。投资者继续说。

3.餐饮SaaS粘性强，基础属性弱

客观地说，餐饮SaaS软件，客户群粘性还是很高的，商家续费率也很高。

一方面，作为一种服务软件，它不是一个高科技行业。每种产品、服务类型和服务价格大致相同，无非是排队点餐、会员管理、收款等，同质化严重 ** 检验差不多，商家很难有改变的冲动；

另一方面，餐饮SaaS它确实可以改善用户体验。一旦使用，就很难选择不使用。毕竟，在棘轮效应下，用户体验是不可逆转的。

然而，强用户粘性并不意味着份额不可逆转。强用户粘性应以坚实的基础为基础。SaaS它是典型的强粘性和弱基础属性。

曾有餐饮SaaS企业家向媒体抱怨：我们卖2000元，当地的生活平台卖1800元，甚至免费送，很多小企业直接更换。

表面上是价格战，本质上反映了餐饮SaaS企业对企业的控制力不强。事实上，在许多轨道上，竞争不仅仅是用户粘性，比如容易不参与价格战，最终消失，每辆车融资速度慢，最终日落。

与用户粘性相比，企业更应该关注基础是否牢固，是否有可能被降维打击。

腾讯筹码，美团底牌，阿里势头

2011在腾讯内部达成只求共生，不求拥有的投资共识后，尽管当地轨道除了支持美团外，还占了比例18.1成美团最大成美团最大的单一股东，但他仍然投身于当地的生活轨道。

个人上场不是否定连接一切的定位，而是基于最新产业互联网转型的考虑。腾讯的本地生活战略是瞄准B端商数字化建设。

腾讯最大的筹码是微信，这意味着私域流量，而私域流量无疑是目前餐饮企业最关注的。

毕竟还是逃不出腾讯的生态系统。

基于微信与本地生活服务最大的衔接点LBS基于微信小程序、订阅号等内容、服务生态系统，可以帮助商家更好地运营私域流量。

外卖平台流量成本升高，佣金加剧了经营成本，依靠大平台，再构建自己私域流量的小中台，是很多餐饮企业的考量，这一整体诉求客观上为腾讯入局本地生活提供了有力的外部环境。

腾讯最大的挑战是商业资源有限，主要是阿里巴巴和美团阵营。其线下扩张能力并不突出。虽然服务是在线的，但大多数餐饮企业都是线下企业。线下扩张能力需要进一步提高，以彻底了解私有域流量的红利。

餐饮SaaS赛道上最大的手腕是美团，大而全，大而强。更不用说了SaaS服务方面，美团涉及流量获取、私域流量运营、配送甚至采购(快驴供应链)、金融(美团小额贷款)、招聘(馒头招聘)、培训(美团大学)等一系列环节。

不仅大，而且强。根据美团公布的2019年财务报告，美团新业务等分支机构的收入同比增长81.5从2018年负值43亿元增至2019年正值23亿元，毛利率为2018年负值37.92019年正值改善%11.5而美团B端业务的一个重要分支是B终端商家赋能服务。

美团最大的牌在于B这种组织能力体现在餐饮上SaaS上，也体现在美团无边界上，可以降维进军多个领域，比如最近的共享充电宝赛道。不像餐饮SaaS只是技术服务提供商的角色，没有发言权，基础薄弱，餐饮轨道就像美团的领土。当然，这是由于美团最初以吃为核心的定位策略。

美团最大的挑战是组织能力日益丧失群众基础。疫情期间，美团生活艰难，有团队要养活，对资本市场负责。然而，用户和餐饮企业不会考虑这些问题。佣金上涨是趁火抢劫，舆论氛围是最大的弱点。

当地的生活平台是为商家服务的，如何降低商家的运营成本将是美团最大的挑战。腾讯受益于私域流量的普及，是美团服务供应不足的产物。

阿里当地的生活一步步逼近，商家是否颠倒，不是阿里的攻势有多猛，而是美团的向心力有多强，江山一直从内部瓦解。

说到阿里的本地生活，最大的标签是精神和势头。

不仅通过支付宝转型，饿了么升级辐射更多C端用户，在B在端方面，核心策略是通过餐饮SaaS连接更多的商业资源。事实上，早在饿了么的时代，除了自己的时代。NAPOS系统还配有二维火、美味等SaaS餐饮服务提供商有着深入的合作。后来，与饿了么合并的口碑早于美团于2015年 11 月推出了开放平台，技术上是SaaS餐饮服务提供商开放支付、营销、信用等界面。今年阿里本地生活努力，餐饮SaaS头部企业客如云收之下。

为B端赋能的SaaS餐饮软件已经成为阿里当地生活的重要组成部分。与腾讯、百度等巨头不同，阿里巴巴更喜欢简单的互联网公司。阿里巴巴的电子商务生态最初是对传统零售业的颠覆、转型和升级，习惯和擅长重模式轨道服务餐饮企业本质上与服务零售卖家相同，这是最值得期待的因素之一。

阿里的势头更多的是基于购买，但一个稳定的企业，不是简单的物理排名，不是垂直领域的龙头公司，而是化学反应，协调，阿里最大的挑战是组织凝聚力，如何整合派系，文化，这是一个很大的知识。

和美团一样，虽然外战硝烟弥漫，但决定胜负的总是在组织内部，而不是外部。

阿里上，阿里巴巴、腾讯、美团等巨头都在搭建平台，追求覆盖面更多的是宽度而不是深度，餐饮SaaS如果是简单的轻模式，结果只能被当地生活的宽度埋葬，挖掘深度，通过深度培育供应链系统来建设自己的护城河。

餐饮SaaS它具有典型的强粘度和弱基础属性。这个基础取决于供应链。不可懈怠的是，当地的生活平台已经足够广泛，美团和阿里巴巴的当地生活也开始向深度发展。

201618年10月，美团快驴业务部将快驴业务部提升到集团层面，订单范围已达21个省、38个城市。

早在2015年7月，当我饿的时候，我就推出了蔬菜。我饿的时候有食物是平台思维。用我副总裁熊斌的话来说，坚决做服务平台，坚决不做自营。

可以预测，随着当地生活竞争的加剧，阿里本地生活和美团可能已经在规划供应链轨道的变化。

新一轮的收购剧即将上演，留给餐饮SaaS平台的时间不多了。